Holacracy vs. Hierarchie a příběh příliš velitelů a málo indiánů.

Toto je retrospektivní příběh o 12měsíčním experimentu, který jsme unavili (a selhali) v naší společnosti, Hapi.

Na konci roku 2015 jsem narazil na koncept Holacracies, známý také jako decentralizované organizační modely, které víceméně zplošťují strukturu týmu místo toho, aby se skládaly do tradiční hierarchické formy.

Takové struktury jsou nabízeny jako „samoorganizované“ a „samosprávné“, což znamená, že autoritativní postavy jsou velmi poddané, mikroregion je eliminován a každý jednotlivý člen týmu je zodpovědný za to, že se sračky dělají podle svých vlastních podmínek a skutečně vlastních jejich role.

Alespoň to je moje interpretace. Možná se úplně mýlím?

Byl to pro mě velmi fascinující koncept. Chtěl jsem to zkusit, protože jsem osobně nikdy nebyl fanouškem mít šéfa, ani mi nikdo neřekl, co dělat každý den. Připadá mi, že moje svobodná vůle je odebírána.

Chtěl jsem, aby se všichni v našem týmu cítili, jako by měli účel, a slovo v každé konverzaci a rozhodnutí, místo aby byli neustále diktováni.

Teoreticky se jedná o velmi přitažlivý koncept, ale v našem případě nás to dramaticky zastavilo a skončilo méně než ideálním způsobem.

Zde jsou mé myšlenky na klíčové problémy, které způsobily selhání tohoto experimentu.

1. Příliš mnoho CxO

Jak se říká: „Příliš mnoho náčelníků a málo indiánů“. To znamená, že příliš mnoho rolí na vysoké úrovni rozhoduje o tom, co dělat, a ne dost lidí, kteří skutečně vykonávají skutečnou práci.

Obrázek níže shrnuje celkem dobře.

To pro nás bylo hodně. Dostali jsme se do bodu, kdy v naší společnosti existovaly 4 hlavní role CxO: generální ředitel (já), CTO (můj původní spoluzakladatel), COO a CBO (generální ředitel).

Celkově řečeno, role CxO tvořily 70% týmu.

Teď neříkám, že je to nutně špatná věc, protože mnoho společností v rané fázi má několik rolí CxO, ale spíše upozorňuji na to, že někdo v roli CxO musí mít ruce na práci, protože zítra, každý den není práce, a to nejen při přijímání nehmotných rozhodnutí na vysoké úrovni.

Což mě vede k mému dalšímu bodu.

2. Příliš mnoho spoluzakladatelů.

V návaznosti na poslední bod nastal skutečný problém po MASSIVE pivotu. Rozhodli jsme se přejmenovat a rebrandovat naši společnost, od bývalého „Noots“ k současnému „Hapi“. To dalo každému v týmu hlubší pocit vlastníka, protože jsme společně zrodili novou entitu.

To se však v zásadě projevilo ve čtyřech spoluzakladatelích, z předchozích dvou. Zdálo se to velmi přirozené vzhledem ke skutečnosti, že jsme experimentovali s holakracií. Teoreticky bychom jen pokračovali tak, jak jsme byli, že?

Bohužel ne. Ve skutečnosti to vedlo k rostoucímu ochrnutí.

Všichni najednou měli názor a předpokládali, že jejich názor byl stejně vážený ve srovnání s ostatními, vzhledem k povaze ploché struktury, kterou jsme měli v té době.

Toto pokračovalo ve spirále mimo kontrolu. Napětí na schůzkách týmů bylo nepříjemné a všichni jsme se začali častěji střetávat.

To znamenalo neustálou nerozhodnost a bránilo nám v tom, abychom se rozhodovali včas - což - jak mnozí lidé vědí, je klíčovou součástí zabíjení společnosti v rané fázi.

Celkově to vedlo k OPPOSITE efektu toho, co jsme zamýšleli. Vytvořil systém, ve kterém všechna rozhodnutí musela být schválena všemi ostatními spoluzakladateli, předtím, než s nimi bude pokračovat ... není zábava.

Je zřejmé, že to zakrývalo náš růst, takže něco muselo dát.

Následkem toho byla dosud nejtěžší hodina mého života, která skončila ukončením všech ostatních členů týmu CxO / spoluzakladatel.

Přinejmenším to bylo celkem emotivní týdenní setkání týmů, ale rozhodně to bylo nezbytné, abychom zabránili selhání naší společnosti.

Naštěstí všichni tři bývalí členové týmu jsou skvělí lidé a byli se situací celkem příjemní. Rád si myslím, že jsem stále se všemi přáteli, a doufám, že jednoho dne budou jejich cenné podíly docela cenné.

Poučení, těžká cesta.

3. Nedostatek spoluzakladatele „synergie“

Od poradců a dalších zakladatelů jsem slyšel, že je to jeden z největších zabijáků společnosti v rané fázi, ne-li největší.

Nedostatek synergie mezi původními spoluzakladateli vyvolává toxicitu a zcela jistě zabraňuje tomu, aby se děly skvělé věci.

Tento nedostatek „spoluzakladatelské způsobilosti“ neměl co do činění s druhou osobou (alespoň na začátku) a spíše s relevantností role.

Když jsem na konci roku 2014 poprvé měl nápad založit společnost na zlepšení kognitivních funkcí, chtěl jsem vytvořit mobilní aplikaci, která by mohla přizpůsobit kognitivní doplňky na základě sady potřeb uživatelů. Přicházející z technického / manažerského prostředí se mi zdálo jako nejlepší přístup ke mně.

Shodou okolností v té době jsem začal hovořit se spolupracovníkem z předchozího spuštění, do kterého jsem byl zapojen a který se stal vývojářem softwaru. Takže jsem přirozeně sdílela tento nápad a začali jsme spolu pracovat jako spoluzakladatelé, jako generální ředitel a CTO duo.

V té době to bylo perfektní. Měl jsem obchodní a designové zázemí a on měl zázemí pro vývoj softwaru.

Ale ve velmi raných dnech, až po měsíci či dvou, řekl bych, otočili jsme se od aplikace k mnohem jednodušší MVP, která jednoduše zahrnovala vstupní stránku, a abychom zjistili, zda bychom mohli získat nějaké registrace, abychom mohli posoudit zájem.

Během prvních 24 hodin jsme dostali dobrých 300 přihlášení a rozhodli jsme se, že existuje dostatečná poptávka, která by ospravedlnila změnu vize. Od té doby jsme se vydali na cestu k tomu, abychom se stali farmaceutickou / nutraceutickou společností, která zahrnovala velmi málo technologických / softwarových dev.

Postupem času rostla potřeba vývoje softwaru a obecná role CTO. Jako doplněk k tomu můj spoluzakladatel pokračoval v nalévání peněz do společnosti každý měsíc a soustředil se na vyšší obchodní operace se mnou.

Nakonec jsme ale neviděli mnoho věcí, kromě celkové vize. To způsobilo mnoho problémů popsaných v bodě 2, přičemž časté neshody vedly k nerozhodnosti a frustraci.

Kromě toho jsem jako generální ředitel cítil, že je mojí odpovědností činit obchodní rozhodnutí, a být vizionářskou postavou, která pohání věci kupředu. Bez plné autonomie jsem ztratil značné množství vášně a motivace pro společnost, a jako takový byl závěr bodu č. 2.

Je to velmi těžká pozice být uvnitř. Popisuji to stejně jako popisuji vztahy. Nutnost „rozejít se“ se spoluzakladatelem není snadný rozhovor a ten, který se mnohokrát může stát velmi nepřátelským, a způsobit soudní spory. Čím déle to budete potřebovat, tím větší škodu způsobíte. Business je na konci dne. Je to hořká skutečnost, která zanechá jizvy, ale skutečnost, kterou si člověk musí být vědom.

Celkově si myslím, že kdyby byly okolnosti hodně odlišné - například kdybychom byli technologickou společností - bylo by to v pořádku. Ale samozřejmě tomu tak nebylo, a proto to nemělo smysl pro podnikání.

Pokud jste na stejné pozici, kde se necítíte, že je to dobré se svým spoluzakladatelem, okamžitě se zapojte do konverzace.

4. Příliš ruce pryč

Jako extrémně sebemotivovaný a motivovaný jedinec mám sklon očekávat, že všichni ostatní, se kterými pracuji, jednají podle toho. Protože je pro mě tak normalizované pracovat od chvíle, kdy jsem se probudil, když jsem chodil spát, 365 dní v roce konstantním tempem, předpokládám, že to je to, co budou dělat i ostatní, vzhledem k příležitosti stát se součástí rané fáze společnosti .

Tento předpoklad je nesprávný. Ne každý je ochoten doslova předvést práci, učinit velké oběti a po mnoho let „život“, aby vytvořil něco, co by jednoho dne mohlo vydělat peníze.

Pravděpodobnost vytvoření úspěšné společnosti je extrémně nízká. Aby ses pokusil o takový čin, musíš být úplně šílený, protože šance nejsou ve váš prospěch, vůbec ne.

Tady jsem udělal obrovskou chybu. Jak jsem předpokládal, že všichni ostatní v týmu získají celou mentalitu při spuštění, použil jsem velmi jednoduchý přístup k tomu, jak jsem zvládl ostatní.

Namísto mikro-řízení, školení méně zkušených členů týmu a dávání rigidního směru, jsem říkal: "jen si sakra udělejte, jsme holacracy, spravujte se."

Byla to chyba a za něco, za co jsem 100% zodpovědný. Z mého konce to bylo špatné vedení a ne to, jak by měl generální ředitel řídit tým.

Když ostatní členové týmu nemají dostatečný směr a nejsou jim přiděleny úkoly často a nejsou za tyto úkoly striktně považováni za zodpovědné, pak vlastně nevědí, na čem by měli pracovat, ani nejsou obecně motivováni, což bude nechat všechny pobíhat v kruzích.

Společnost potřebuje vizionáře, který stanoví cíle, vizi, směr a strategie k uskutečnění mise, nikoli jejich nedostatek.

Tam byla myšlenka holacracie velmi protichůdná. Opravdu jsem chtěl nechat věci, dokud jsme experimentovali celých 12 měsíců, a diktování ostatních se nezdá být vhodné pro samosprávu.

Celkově si myslím, že to bylo více o mně než o struktuře našeho týmu. Jako první generální ředitel jsem nikdy ostatním neřekl, co mají dělat, a prosadil autoritu, natož diktoval celkovou vizi. Ale nyní vidím, že je to nutné k vybudování úspěšného podniku.

5. Nezkušenost

Konečně, velká část toho je nezkušenost.

Mnoho lidí v týmu nikdy předtím nebylo součástí „startu“ a ve srovnání s běžnými 9–5 plně nerozumělo potřebnému závazku.

Ale důležitější než to byly čiré dovednosti nebo jejich nedostatek, vzhledem k tomu, že většina lidí v týmu byla velmi mladá <25 let, bez rozvinutých dovedností v rolích, které plnili.

Předtím jsem byl jediným zakladatelem a spoluzakladatelem, ale nikdy jsem generálním ředitelem, a před založením společnosti jsem věděl jen velmi málo o oboru, na který se vydáváme.

Nikdy jsem nezískal kapitál, nepodal daňové přiznání (natož aby použil tabulku), vytvořil výnosný obchodní model ani nerozuměl všem požadovaným regulačním a vědeckým postupům.

To znamenalo učit se o práci, RYCHLE, což je standard pro první zakladatele / generální ředitele a startupy obecně. Důsledkem toho však je, že se pohybuje pomaleji ve srovnání s lidmi se spoustou zkušeností a hlubokým porozuměním odvětví, ve kterém se nacházejí.

Myslím, že kdyby všichni členové našeho týmu měli každý pětiletou pracovní praxi v příslušném odvětví, bylo by mnohem jednodušší pracovat v rámci decentralizované struktury týmu, protože každý člen by byl schopen skutečně vlastnit svou oblast podnikání, aniž byste museli být nasměrováni nebo vyškoleni (včetně mě!).

Závěr

Celkově pro nás nefungovala holakracie. Bez ohledu na tuto skutečnost si nemyslím, že by plochá týmová struktura byla nemožná, spíše si myslím, že mnoho jiných proměnných způsobilo, že pro nás nefungovalo, a možná jsme decentralizované metodiky řádně neimplementovali.

Jsem rád, že jsme to udělali, a dvojnásob jsem rád, že jsme pořád ještě tady, abychom vyprávěli příběh, abychom se vyhnuli jakémukoli trvalému poškození nebo masivnímu spadu, který by viděl zničení naší společnosti.

Pohybuju se kupředu, myslím, že se pokusíme najít rovnováhu mezi tradičními a novými věkovými organizačními modely, až bude čas.

Z krátkodobého hlediska se budeme velmi pohybovat vpřed a fungovat jako tradiční společnost s hierarchií, dokud nebudeme mít příležitost experimentovat s novými postupy v mikro měřítku.

Rozhodně doporučuji přečíst si níže uvedený článek, který se zabývá některými klíčovými opozicemi vůči plochým týmovým strukturám. To vám dá nějakou perspektivu.

- John, CEO ve společnosti Hapi.